Оксюморон военного разума

Оксюморон военного разума
Оксюморон военного разума 5 мин 721 просмотр

Молчать! Если хотите со мной разговаривать! - Хельмут фон Мольтке, но это с успехом может быть любой военный – хоть сержант в раннем палеолите, хоть генерал в мрачном будущем.
Оксюморон военного разума

Добрый день, уважаемые коллеги. Хотел бы поделиться накопленными материалами по менеджменту — на стыке военных и гражданских школ управления (со ссылками на соответствующую литературу).

На протяжении многих лет управление людьми считается сложнейшим из искусств – потому что подвести строгие научные методы под эту базу с единообразием методов никому не удалось (и, надеюсь, не удастся – это убьет весь интерес управления). Несмотря на относительно снисходительное отношение классических управленцев к военной школе управления (причем, вполне мотивированное и резонное - «Командовать любой дурак сможет, попробуй управлять»), у военной школы управления есть и плюсы. 

К примеру, в книге Алексея Исаева «От Дубно до Ростова» мы встречаем следующее высказывание: 

«Для руководства армией не требуется быть рафинированным интеллигентом. Военное ремесло требует зачастую в большей степени волевых качеств, нежели глубокого интеллектуализма. Нужно было не терять голову в сложной обстановке, последовательно проводить принятые решения, сообразуясь, однако, с требованиями обстановки.» 

Перед нами практический рецепт классического административного управления, где руководитель может быть не семи пядей во лбу, но быть достаточно умелым «кадровиком», расставившим подготовленный и обученный персонал на свои места, и настойчиво продавливающий свои решения в жизнь. Понятно дело, для какого-то инвестиционного проекта это может не подойти, но однообразие — это не для жизни. В любом случае — принципы управления довольно схожи. 

Конечно, кто-то может возразить, и отметить безусловную линейку подчинения в армейской структуре управления, но это возражение легко парируется — в любой структуре есть способ избежать неудобного тебе подчинения или методика избегания получения приказов (всегда есть способ исполнить приказ начальства как удобно тебе, или саботировать его — при наличии достаточного интеллектуального ресурса). Таким образом, мы предварительно убедились в наличии общих точек у двух школ управления, классической и военной, и постараемся на живых примерах извлечь полезные уроки из многотысячелетней военной истории.

Неуверенность в приказе порождает неуверенность в исполнении.

Хельмут фон Мольтке

Первое, пожалуй, что приходит на ум при мыслях о военном управлении — четкость отдания приказов, и безусловная четкость их исполнения (попрошу не смеяться, речь идет о теории управления). К сожалению, начинающий командир сталкивается с теми же проблемами, что и начинающий менеджер — как заставить твоих подчиненных корректно, в срок и с пониманием выполнять твои приказы. Сама по себе иерархия не гарантирует подчинения (даже линейная). Итак, классика жанра — предполагается что ваши навыки должны выделять вас из ряда ваших подчиненных. Вы можете не работать лучше всех в Экселе, не подтягиваться 20 раз, не быстрее всех приступать к работе, но общая сумма ваших навыков должна превышать навыки ваших подчиненных, или быть им минимум равной. Второе — у вас в голове должна быть обозначена ваша цель, и выстроена логика процесса, ведущая к цели. Любое ваше действие должно приближать вас к цели.

«– Основой стратегии, маленький фор, – любезно объяснила Кавилло, – является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к ней.»

Л.М. Буджоулд «Игра форов»

Да, если в процессе часть ваших подчиненных может не понимать смысл своей работы — это вы сможете пережить, но понимать ее общий результат — они обязаны, как и то, что любое их действие напрямую отразится на этом результате. Если личный состав понимает к какой цели мы движемся, и зачем нам это надо («Сейчас надо отработать задачу следующим образом … - и если мы это не сделаем, то нас лишат всех выплат, и на берег мы попадем только после выступления на теле трупных пятен»), и как это делать («Делай как я!»), то достичь с ними цели будет легче. Проверив готовность личного состава к работе, выстраиваем план действий (желательно ознакомить с ним л/с, для упрощения работы и взаимного контроля), ставим задачу — и контролируем процесс минимум на контрольных точках до получения результата (стоит помнить, что не всегда достижение результата, отличающегося от технического задания — негатив).

Две важные цитаты:

Планы - ничто, планирование - все.

Помните, господа: приказ, который может быть понят неправильно, обязательно будет понят неправильно.

Хельмут фон Мольтке

Стоит помнить и высказывание генерала Паттона — «Не говорите людям, как делать вещи. Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью». Это напрямую касается проблемы делегирования полномочий — грош цена тому руководителю, который все поставленные задачи исполняет сам. Это значит, что либо все его подчиненные мертвы, либо он настолько плох как руководитель, что не смог ни подобрать способный персонал, ни смог его обучить требуемым навыкам. Конечно, ваши подчиненные не должны уметь делать все так же четко, красиво и грамотно как вы — но они должны понимать логику процесса, и уметь ее исполнять в рамках общего процесса.

Есть четыре типа офицеров. Первый - глупые и ленивые. Они никому не навредят. Второй - трудолюбивые и умные. Из них получаются отличные офицеры генштаба, гарантируя что они делают все правильно. Третий - трудолюбивые и глупые. Они представляют собой угрозу и их следует сразу уволить. Наконец, есть умные и ленивые. Они подходят для ответственных должностей.  - Эрих фон Манштайн

Ваши подчиненные — вы должны уметь понимать их принципы работы. Вы должны знать, что является движущей силой каждого сотрудника, и применять эти слабости на практике, получая дзюдо управления — обращая слабость в силу.

«-  Не знаю, Сей Саныч! Как –то неудобно стало – все работают, а я на обочине опять груши околачиваю!

- А, так вот где у тебя кнопка, ладно, потом с тобой разберусь.» - Рассказ «Внезапная проверка» Эдуарда Овечкина из цикла «Акулы из стали».

Более того, в хорошем коллективе вы должны знать о возможностях, слабостях, потребностях каждого из сотрудников — хотя бы в общих чертах. Если у вас грядет проверка офицерами из штаба округа, а «пятнадцатилетний капитан» ждет день рождения своих дочек, то вы даже не сомневайтесь, что ваша проверка его занимает в последнюю очередь (желающие могут поискать старый анекдот про  «Мнение есть. Выслуги нет»). Понятно, что проверку не перенести, но вот связать ее результат с частотой последующего покидания территории части или еще что придумать, — вполне по силам (читайте хотя бы первые несколько страниц А. Покровского и его книги «Расстрелять»).

Таким образом — упираемся в несколько базовых вещей касающихся, ваших подчиненных (а без хороших подчиненных и руководитель из вас так себе), которые вы должны знать и применять.

1) знайте свою матчасть как минимум — на уровне худшего из подчиненных, в идеале лучше любого (Мицуо Футида как живой пример исполнителя, выросшего до лучшего штабного офицера Императорского флота)

2) вы должны знать процесс, логику и что вы хотите получить в результате — и должны уметь объяснять это вашим подчиненным (Жуков)

3) ваши подчиненные, хоть и находятся в цепочке управления, могут обладать своими взглядами на ее реализацию — направляйте их в нужную сторону (Василевский)

4) заботьтесь о своих подчиненных, делите с ними свою лавры, и они не подведут вас (практически любой достойный командир, попавший в анналы истории, пример — Эйзенхауэр, помимо всего прочего выдавший отличный афоризм: «Мнение военных не стоит ни цента, даже по военным вопросам» - рекомендую его биографию к изучению)

5) чтобы сработать коллектив — нужно время и победы (классическим примером будет налет на Токио, так называемый Рейд Дулиттла, предпринятый адмиралом Нимитцем после назначения на должность. Вольный пересказ налета на Токио можете посмотреть в художественном кинофильме «Перл-Харбор»).

Подводим итог.

Список литературы:

  1. Это ваш корабль. Майкл Абрашофф
  2. Командир звездной системы. Дэвид Дрейк
  3. От Дубно до Ростова. Алексей Исаев.
  4. Сага о Форкосиганах. Лоис МакМастер Буджоулд
  5. Акулы из стали. Эдуард Овечкин
  6. Расстрелять. Александр Покровский.
  7. Гадюкинский мост. Ростислав Марченко.

ул. Свободы, д.35, к.112, стр. 2 125362 Россия, г. Москва +7 (499) 677-54-97 [email protected]
г. Москва, ул. Вишневая, д. 9, корп. 1, БЦ "ИМПЕРИАЛ ПАРК", оф. 206. 125362 Россия, г. Москва +7 (499) 677-54-97 [email protected]